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走进华为——人力资源管理特训营

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培训类别:人力资源 - 战略规划
开课时间:1970-01-01 08:33
开课地点:龙岗区 深圳华为总部
主进老师:胡赛雄 袁刚 王玲 陈志敏 点击查看讲师简介
课程原价:28800元 在线报名优惠价:28800
联系电话: 0755-82947498
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培训对象
适合对象 : 1.希望深入了解华为管理理念及管理实践的企业创始人及高管。 2.面临企业快速成长,企业组织能力亟待提升挑战的的企业负责人。 3.面临企业文化及核心价值观认同、激励政策、绩效管理、干部管 理等方面困惑的企业负责人及人力资源主管。
培训效果
课程价值 : 1.我们不生产知识,只还原实践。 2.正本清源,澄清人力资源管理的误解与误区。 3.透视人力资源体系如何支撑华为25年成为世界五百强。 4.解惑知识型员工如何激励、管理。
课程简介

对标华为,课程全面覆盖HR关注点

学习目标——业务驱动的人力资源体系

    华为对对人力资源管理的目的始终有着清晰的认识。如华为基本法所说,对于华为,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。只有一支认真负责且管理有效的员工队伍,始终坚持以客户为中心,才能真正把握住商业机会。

    也因此华为将自身的核心价值观确认为“以客户为中心,以奋斗者为本,持续坚持艰苦奋斗”。但是,如何为客户创造价值并服务好客户,如何识别组织中的奋斗者,如何让奋斗在企业中长期坚持,这些都有赖于一整套人力资源体系和制度。

 

课程模块之一:战略性人力资源管理

1.华为二十余年的高速发展,为什么人力资源一直能够紧紧伴随事业成长,有效地满足不同时期、不同业务形态以及全球化业务发展?

2.人力资源管理政策的源动力来自哪里,核心是什么?

3.战略的人力资源,还是人力资源的战略?

4.做好人力资源管理专业,如选、育、用、留等,企业能否实现战略性的人力资源管理?

5.业务部门认为人力资源部门跟不上业务需求,是支撑部门、边缘部门;人力资源部门认为业务部门没有正确认识人力资源业务的战略价值

这些老生常谈的问题,在华为是如何得以解决的?

 

课程模块之二:组织能力提升

  组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,能够使团队在某些方面明显超越竞争对手,为客户创造价值。华为认为,组织能力保障的三个关键环节分别是:组织、人才、文化

1.为保障公司战略落地,需要采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系?

2.为保证公司战略落地,需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化?

如何系统化地塑造公司价值观与企业文化?

3.为保障公司战略落地,需要什么样的人员,需要具备什么样的能力?

如何吸引和引进人才,如何系统化地提升人员的专业化能力,如何评价、激励和保留人才?

 

课程模块之三:干部管理

1.明确使命与责任,剖析不同发展阶段下干部的使命和责任。

2.建立干部标准:在公司内部建立清晰一致的导向,使得各级管理者知道用怎样的标准去选拔干部,在岗干部明白公司对自己的要求,同时员工也知道公司倡导什么以及自身努力的方向。

3.公正公平公开的选拔程序:建议权与建议否决权,评议权/审核权,否决权和弹劾权三权分立。

4.干部发展:70%的能力通过工作实践中得来,20%的能力通过辅导反馈得来,10%的能力通过课堂培训得来。

5.干部评价与激励:高层关注长期目标;中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实;

中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。

6.干部梯队建设和后备干部培养:面向未来发展建立梯队。

7.干部监察:自我约束和制度约束两手抓。

 

课程模块之四:评价与激励

一.华为的价值评价分为绩效评价和关键行为评价

1.绩效评价强调责任结果,衡量“创造了多少价值”;

在责任结果基础上,衡量关键行为,即“如何创造了价值”。

2.责任结果是业绩项,作为价值分配的依据;

关键行为是能力项,作为机会分配的依据;

没有责任结果,就没有关键行为。

3.态度、知识/技术/技能只有转化为结果和行为才有效。

 

二. 华为如何进行绩效管理:

华为的绩效管理分为组织绩效管理(考核管理者)、流程绩效管理(考核流程责任人)、岗位/角色绩效管理(考核岗位/角色责任人)。

1、组织绩效和流程绩效管理事关战略和经营业绩达成,是比岗位/角色绩效管理更重要的管理。

2、组织绩效和流程绩效管理突出中长期绩效指标,体现对战略的支撑

3、岗位或角色绩效管理宜采用考和评相结合的原则,考责任范围内的关键项,评责任范围内未纳入考核的其他项。更多关注短期绩效目标。

4、考核为主,评价为辅,通过评价其他项,对考核结果进行修正和微调,避免考核局部和短视。

 

三. 华为的激励五原则:

企业成长的动力来自于矛盾,有矛盾才有生命力

矛盾也会形成破坏力,找到矛盾的平衡点是让矛盾转化为动力的关键

利益共同体

通过利益均沾,实现多种价值创造要素共赢

物质激励和非物质激励并重,克服单一激励手段局限,达到最优激励的目的

个人与集体

组织为目标而非个体存在,个体只有对组织目标有贡献才是组织成员,才值得付薪

刚性与弹性,期与长期

控制刚性,增加弹性,在保证刚性市场竞争力前提下,增加短期激励,将长期激励保持在适当水平

平衡与打破

打破平衡,拉开差距,薪酬激励向绩优者和一线成功作战团队倾斜

历史贡献者

工资、奖金、新增配股与贡献挂钩

历史贡献者通过历史股权得到回报

 

课程模块之五:以行践言,生生不息的企业文化

1.企业核心价值观如何转化为15万员工的共同行为,而不仅仅是挂在墙上的口号?

2.一代又一代新员工的加入,如何保证不同年龄段的员工能够理解、接受并践行核心价值观?

3.如何通过“让文化听得到、看得见、摸得到”的实践,使华为的核心价值观既广泛传播,又与时俱进,不断补充与完善,从而生生不息、代代相传?

4.如何做到让100多个来自不同民族、不同文化、不同国家的数万名外国员工认同企业的核心价值观?

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