时间管理的艺术

　　增加管理者的可支配时间，唯一之计只有缩小或尽快解决部属占用时间的比例。
　　在企业里，管理层是整个组织机构的重心，管理者要在与经理、同事和部属三方面的复杂关系中出色地完成任务，就必须善于合理分配利用自己的可支配时间。时间对于他们来说是最宝贵的财富。
　　
　　管理者的“两难困境”
　　
　　由图可知，完成经理要求的任务所占用的时间和协调其他部门、寻求配合支援即组织占用的时间，这两项管理者无法支配，而外界占用的时间，包括对顾客、投资商、供应商及政府进行公关活动等，自己也无权变更。剩下的只有自己占用的时间，包括部属占用和自己的可支配时间。
　　一方面来自经理、组织、外界无法抗拒的要占用管理者的可支配时间，而部属也无休止的将本属于自己职责内的任务转移给管理者，另一方面管理者要创造性、高效地完成负责的任务也需要有充足的自我可支配时间，它们之间难免相互冲撞，使管理者陷入困境。
　　 此外，对待经理布置的任务，管理者如果无法完成，将被视为“不服从”，而部属转移的任务如果不完成，只是当作“延迟”，管理者被迫二者择其一时，“延迟”将是唯一最优选择。
　　部属占用：管理者可支配时间的最大障碍
　　——成因
　　管理者要调动部属的积极性，发挥其聪明才智，就要赋予部属相应的行动自由。当然没有不受约束的自由，行动自由程度要受到任务层级与授权范围的限制。当部属的行动自由度较低，凡事都须等待指示或请示时，他们就会占用管理者大量的可支配时间——帮部属解决疑难，想出事情给他们做。
　　——影响
　　部属占用的时间是管理者可支配时间的最大敌人。部属无法完成或完成不好的任务一旦转移给管理者，就将会侵占大部分的自己可支配时间，陷入凡事拖延的泥淖。从任务悄然转移的那一刻起，除非管理者能重新找到真正解决任务的部属，否则将会永远占用自己的时间。
　　对于整个企业来说，将出现逆向管理，本是监督角色的管理者却变成了任务的解决者，而部属则摇身一变成为了监督者；
　　对于部属而言，由于等待管理者的命令而无事可做，使工作陷入瘫痪，甚至还会滋生不满情绪。因为他们一般不会自动自发地采取行动完成任务；
　　对于管理者来说，当部属转移的任务堆积如山，无法及时答复时，他们会自认为是自己的进度落后，解决的办法只有加班赶上进度。这样一来，管理者做得愈多，部属就会转移越多的任务。
　　
　　时间管理：增加管理者的可支配时间
　　
　　增加管理者的可支配时间，唯一之计只有缩小或尽快解决部属占用时间的比例。对部属占用时间进行有效控制，核心要尽可能的在部属处理的范围内给与对等的责任与行动自由。当部属的行动自由较大，可以请示后行动，甚至可独立行动、只须例行报告时，他们就能独当一面，主动采取必要行动完成任务，而非事事依赖管理者。
　　具体方法：
　　——确定最大任务量，避免任务拖延。
　　管理者的首要任务是决定给部属安排哪些、多少任务。部属有其工作的最大负荷度，过量会导致部属分心，不知所措。任务的取舍标准在于看其是否关乎股东、顾客或是员工的利益。最终的任务量一定是部属所能承受的。对于部属来说，要对诸多工作按照急切程度排序，有截止日期，比较迫切的放在前面，将“尽可能快”的事情延后处理。
　　——完成任务的责任必须由部属承担。
　　按照工作进度表上的时间和地点完成任务是部属的责任。管理者不必再事必躬亲，询问每件工作的完成情况，只须听取汇报，把握全局。
　　——毫无进展不是修改任务时间的借口。
　　部属的职责总是要以时间为优先，而非准备就绪。安排任务不能因为没有进展而更改。当部属没能按照进度完成任务时，管理者要做的是，召集所有部属，在他们面前重申工作职责（按照工作进度表上的时间和地点完成任务），避免类似情况再次出现。
　　——重新安排任务时间需经双方的同意。
　　当完成任务的成本超过它对公司的贡献时，预定完成任务的时间可在任意一方的提议下，作出变更，这将不被视为延误。但管理者尤其要注意，不能片面更改时间，要双方同意才可，以免产生误解。
　　——尽量采取直接方式安排任务、听取汇报
　　避免采用信件、报告等方式，因为这些书面文字堆积如山时，管理者实在没有精力一一答复。而部属交给的任务解决者自然就是管理者了。所以决不能替代直接对话。只有当面听部属的汇报，提出问题。这样才能了解其真正意图。即使谈话后的下一个具体步骤属于管理者时，也要带上部属一起解决。