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GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工200余人，离退休人员150余人——均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。
但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小——这种改革的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论资排辈。
二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工CENT提出要离开公司。当CENT向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过神来，她不相信CENT会选择离开——至少不应该这么快。
S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；……——而且，他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！
带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职的三点原因：
一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。
二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。
三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。
S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。
由于公司是从原事业单位转型而来，工资等方面仍大部分沿用了原体系，该体系大致情况如下：
（一）以岗定薪
薪资标准主要以该员工所在岗位的重要性和工作量大小来衡量。岗位是确定员工工资的基础。
（二）对员工工作年限考虑到整个体系中。
员工工资调整是定时进行的，只要员工在工作中没有犯大的错误，就可以享受加薪待遇，对表现特别突出的可超级或提前晋升工资档次。
薪资基本形式如下（未按实际数字列出）：
从实际操作中可以看出，该薪资体系存在以下问题：
一、薪资与学历无联系，这导致了员工整体素质不高。
二、各岗位薪资无明显差异。最可以说明问题的事实是：公司守门人（高级工五档1120元）与公司一把手（一级职员三档1400元）的工资差距仅为280元。这种情况导致了员工进取心普遍偏低——投入与产出严重失去平衡。
三、如果工作岗位不发生变化，无论员工的表现有多优秀、员工自身素质有多高，均无法在薪资中得到体现。
当然，这种薪资体系亦有其优势，这种优势主要表现为：
一、由于严格执行薪资政策，同岗位员工薪资基本上没有什么差距，绝大部分员工情绪稳定。
二、这种薪资制度是透明的，员工一旦选择进入公司，即表示接受了这种制度，抱怨的情况不多见。
鉴于以上情况，S产生了如下想法：
一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织需要的优秀（高知）人才。
二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，重视员工成长。
三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？
四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在的30%的活动工资与考核成绩真正联系起来——打消员工将这部分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？
五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比收入？
六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多的非工资收入？
