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尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。
看看近期全国召开的大大小小的管理研讨会，一个管理新名词----平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）无一例外地作为一个新专题拿提出来讨论。平衡记分卡不仅成了研讨会的热点，也成了咨询公司极力推崇的管理新方。
随着BSC的创始人， 现任哈佛商学院领导力教授罗伯特.卡普兰来华演说，平衡记分卡在中国掀起了继ERP、CRM后的新一轮管理工具热潮。
一个新的管理神话诞生了吗？
“平衡记分卡到底是什么？能给我们带来什么？”这仍然是最令平衡记分卡推行者感到尴尬的问题。
“此卡”非“彼卡”
一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好， 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。
平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
很显然BSC是个战略管理工具。在采访中我们却发现，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具！往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！“此卡”非“彼卡”！
企业的错误引导很大程度上来自非专业的咨询公司。在广州一个HR大会上，我们就听到过国内一家知名的咨询公司顾问上去就说：“现在很多企业都想在绩效考核中实施BSC，其实这对大部分中国企业来说都是不适合的。”咨询公司的观点如此，受到错误引导的企业当然是在所难免。
所以尽管世界500强企业有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上。
500强企业尚且如此，更不要说刚刚接触平衡记分卡的中国企业了。上海博意门咨询公司的孙永玲总裁说：“实际上BSC给企业带来的最明显的改变是：管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制？将战略规划和考核结合起来，BSC还是一个比较好的工具。BSC不是不适合用，而是一定要用对。”
BSC背后的疑惑
有一个非常有意思的现象。尽管平衡记分卡开始渐渐地掀起热潮，但我们在中国经理人网上相关调查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡记分卡是什么。”采访中，我们曾致电不少知名企业的中层管理人员，包括华为、爱立信等，他们对平衡记分卡的认识也是一脸茫然。但华为人力资源人员告诉我们，其实在2000年开始，华为已经将平衡记分卡的概念用于管理中了，只是没有明确告知员工，这叫平衡记分卡而已。
所以很可能，你的企业也一样。在你对平衡记分卡一无所知的情况下，你可能已经在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司举行的“平衡记分卡的是与非”研讨会上，有企业人员提出：“在了解了平衡记分卡的思路后，我们觉得平衡记分卡不是很新神秘的东西，实际上在过去的工作中我们已经从这四个方面来考虑了。只是没有一套专门的系统和人员来实施跟进。”
不过确实也有不少企业严格根据这四方面来分解实施。但四个衡量指标本来就存在相互的因果关系，如财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。也有企业在实施中认为，严格按照四大平衡，有些指标不能分解到个人，根据企业具体的战略，有些指标又似乎超出了这四个方面，BSC是否一定要从四个方面来严格考虑？
来自创始人卡普兰教授最新的答案是： 我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。 只要能最大程度地适合你的企业，就是最好的。
另一个困扰的问题源自一直以来的一种观点：BSC有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样才有四方面的平衡问题，比较健全。但不适用于部门和个人。
有趣的是，我们同时也看到一个经典的美孚石油成功实施BSC的案例，BSC实施到最后，美孚公司连送油的，卡卡车的司机都会从他的角度去想战略，他送油去加油站时会了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括他们的家属每天都开始关注这些，关注出错率等，因为整个公司的这些指标都和个人的收入挂钩，这能影响他们和家人能不能考虑出去度假有关。这样实际上把战略和每个人都联系起来了。
上海德意达电子电器设备有限公司也曾面临这个困惑， BSC往往通过部门来分解指标，但很多项目又都是跨部门的。指标似乎很难细化到每个人。总经理刘其锋说：“出现这样的情况时，我们会将这些变化和联系更多地体现部门和个人的行动计划中，行动计划可随意调整。BSC实施到最后，从公司的BSC分解到部门的BSC再分解到个人的BSC，最后摆在每个人面前的是一张行动计划书。”
孙永玲总裁也强调：“没有个人，不落实到每个人，这些战略谁来执行？谁来实施？战略成了挂在墙上的一幅画。”
BSC究竟给企业带来什么？
●识别出对公司战略不起作用的方案或投资
BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出对公司战略不起作用的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。和而泰电子科技公司的人力资源部经理杨序国说：“我们原来打算进入玩具线路板市场，公司战略明晰后，我们坚决停掉了这个方面的投资。公司准备扩大公司制造车间，后来也被取消。当然这个过程自然经历了一些争议，甚至是争执、公司有些主要管理人员甚至于拍过桌子。”
●考核变得清晰科学，有利于新产品推出
上海电信有限公司金山电信局是个传统的国有企业，电信这几年变化很快。下面有17个分局，6个直属机构，传统的管理和考核已经不适合目前的体制。夏培云局长认为BSC把考核的指标合理化，科学化，按照实际情况来设置，另一方面员工的主动性和积极性都加强了。我们把年度目标都分解到个人，每个人对自己的目标很明晰。现在的新员工进来，金山电信要和他签定一个“业绩合同”，根据部门的指标分解到每个岗位每个员工，再制定这个岗位的业绩合同，在合同上体现出来，所以每个员工进来，他都很明白，他的职责是什么，他要完成的业绩是什么，这些和部门的业绩和整个公司的业绩有什么联系？签定合同后，合同的内容会固化到BSC信息系统中去。
广州京信通讯系统公司是个1000多人的民营企业。总部在广州，分公司在全国有几个大片区，以前总公司和分公司之间的考核关系只有一个财务指标，后来在公司新产品出来推出以后遇到了问题：在公司新产品出来以后，推广上出现了问题。因为新产品推广是需要时间，需要投入的，开始的时候肯定投入多产出少，对分公司来说，他们更关心财务，对新产品的推广不够关注，另一方面，新产品必须要动用公司的资源先把品牌做起来，这样对高层客户关系的认可变得很重要。深圳益华时代咨询的张建国说：“根据这些问题，我们考虑用BSC的概念加入到他们原有的考核系统中，他们也意识到这是从管理实际需要出发去做的，在分公司全面实施。从短期利益来说有投入但不一定有产出，但公司高层认为这是个方向，对整个公司的战略发展是有长期利益的，公司必须这样做。”
●整个体系象金字塔一样变得明确
德意达是个中德合资企业，中方是铁道部的一家从事铁路通信信号车载设备的企业，德方是德国德意达公司，各占50%股份。是个仅三十多人的小企业，最近一两年一直在做管理方面的改善工作。如何在新的模式下实现公司的战略？如何把绩效考核和战略模式结合起来？
总经理刘其锋果断地开始进入BSC的推进和实施。BSC带来的最明显的变化是：“整个效率也提高了，管理体系更加明晰，原来大家认为战略是高层的问题，下面的人不理解，员工的具体业务也很难和战略结合起来，现在整个体系象一个金字塔一样非常明确。”
人力资源部的丁小姐对公司员工精神面貌的变化更为关注：“虽然员工的‘抱怨’多了，但多半是快乐地抱怨，每个人的工作变得多了，但也有序了，而且都能和公司的目标相联系。让每个人在做工作的时候都能理解到我这么做是为了什么目的，是和公司实现哪个目标有关。”
●让经理人多考虑战略
BSC实施的过程对于企业来说还有一个非常重要的作用：能全面提升了员工的素质能力思维模式，让他们站在企业战略的高度上来思考自己的工作和自己本身的发展。
据调查，70%的中国经理人每周在战略的思考上只花一小时，平时根本不谈战略，BSC作为一个战略管理工具，让经理人学会如何分析问题，什么角度去考虑战略。
不管你是高层，还是中层，实施BSC的过程能把他们聚集在一起，和他们一起讨论战略，讨论客户，讨论市场，运作，财务，讨论人，文化，相当于把MBA课程需要的课程都有了一个实战的过程。所以如果企业的BSC实施的好，每个人都很喜欢参与到BSC的过程中。整个过程对企业和员工就是一个不错的提升过程。
新一轮管理工具的风潮？
在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展“。
不可否认，时下仍有很多企业象当年ERP、CRM来到中国一样，盲目跟从，照搬照用。采访过程我们也了解到一些企业在巨资聘请国际咨询公司来实行BSC后，由于实施不下去，也没有去分析具体原因在哪里，而是将之弃在一边，称“平衡记分卡在中国不适用。” 不少企业中由人力资源发起的BSC运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。孙永玲总裁建议企业要先了解平衡记分卡，再来分析适不适合自己的企业实施： “BSC管理模式的相关书籍、培训慢慢地多起来，我们也一直关注和分析它在中国的实际应用应用。企业要意识到BSC是一个比较好的思考方法，而不是简单的搬来套去。一定要确实感觉到需要，才去做BSC，而不是听到一个时髦的东西去凑热闹。”
上海人才公司柳春鸣提出，显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？
平衡记分卡的管理理论形成至今已有10年了，相对来说比较成熟。在中国企业运用也有二三年的时间，大家开始对BSC从理论到实践都有了一个初步的认识。会不会形成为新一轮的管理工具风潮要取决于BSC是不是能直接、客观地为中国企业取得真正的价值。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡记分卡已经开始了在中国的艰难之旅。
