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1939年，在美国加州Palo Alto市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，创建了惠普。在经过了长达60余年的发展过程后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了8家分公司、27家支持服务办事处、9家独资和合资企业以及30个支持服务中心……
比尔·休利特曾经说过，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
现在，休利特的希望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。
“重视人”的管理理念
惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。
他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心的目标下，惠普形成了独特的人才观念。
他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。
惠普十分突出信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了积极奉献从而能分享其通过努力所获得成功的价值观。
由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。
同时，他们也高度重视注重个人意见，以求所有人能最大限度地得到个人发展并做出贡献。惠普积极支持或创建顶级项目，这样扩充了可供雇佣和普升的人才库。通过在各种不同的工作种类中吸引人才和收集想法来扩展公司知识库、增强技能和理解力，这样就增强了全球竞争力。
惠普之道
惠普企业文化常常被人称为“惠普之道”(HP Way)。
惠普之道起源于公司创始初期。1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
比尔·休利特这样解释惠普之道：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动。这种信念是，相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”
惠普企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它一直被认为是惠普参与全球竞争的制胜法宝。
惠普和康柏合并之后，在全面结合了原有的优秀价值观的基础上，新的惠普之道包括7个方面的内容：热忱对待客户，信任和尊重个人，靠团队精神达到我们的共同目标，注重速度和灵活性，专注有意义的创新，追求卓越的成就与贡献，在经营活动中坚持诚实与正直。
在惠普，工程师们不但在工作中可以随意取用实验室备品库的用品，而且还鼓励被拿回自己家里去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西。这体现了惠普职工的充分信任。这样的做法使员工能够切实感到自己是整个集体中的一部分。
重视人才培训
戴维·帕卡德先生曾说：“实现改进，需要更好的工作方式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改进是永无止境的。”
惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，这对惠普产品和技术始终处于世界前列，意义非浅。
1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以利用专门的时间在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。事实上已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。
惠普要求每个员工有义务提高自身的工作能力，并鼓励他们通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年投入数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
同样，教育培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分，重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。中国惠普有限公司的三大目标是第一个就是培养一流国际人才，其他两个目标是“提供全面创新服务”和“与中国共同成长”。据统计，1989年至1996年中国惠普培训费用总额为870万美元。
永远雇佣你
惠普不仅为员工提供了良好的培训，同时，以有效的方式保证了员工的积极热情。
长期以来，惠普公司奉行的用人政策是：给员工提供永久的工作，只要表现良好，公司就永远雇佣。早在上个世纪40年代，公司的最高管理层就决定，公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。
在那个时候，这是一项颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。惠普采用的雇用制很像日本大企业的做法，而和欧美企业形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。
惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会为公司做出很多有益的贡献。
惠普的员工彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。惠普要求各级员工都应奉守最高的职业道德准则。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。惠普十分清楚，只有这样，才能使内部精诚合作，才能实现企业共同目标。
惠普努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。
再优秀的公司、再优秀的人，都有事业的高峰期，也有事业的低谷期。惠普在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。特别值得关注的是任职13年的约翰·扬与任职8年的普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
另外，惠普对一个人绩效的评估是360度、全方位的评估，这使得员工感到不会“死”在某一个主管手里。考核不仅要听取他的上级主管的意见，还要征求他的手下和同级同事的评价。总之，惠普不会听片面之辞。
分享成功
惠普人事政策的一个目标是使惠普的员工共同分享公司的成功，认为经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。因此，惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
惠普通过相应的激励机制承认他们每个人的成就。反映在一套完整的补偿措施上，即薪水和福利，这使惠普在同行业中处于领先地位。惠普根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感。
惠普为员工创造了宽容的环境。有时，员工遇到的个人问题会暂时影响工作表现，在此情况下，惠普文化强调周围人给予理解，这样问题才能得到解决。
自公司成立以来，员工的身体健康就成为惠普另一个关注的重点。惠普相信所有的工伤和疾病都是不可避免的，而公司的最终目标是要把它们消灭掉。惠普希望通过这样的关注使员工喜欢在惠普工作，并且为自己的成绩感到自豪。
惠普的退休制度既保障员工的权益，也在积极促进人员流动方面的良性循环。如果员工到了60岁时退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；如果多做一年，奖金就会少掉10%；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以在惠普，大多数高级主管都会及时退休。
这些做法使惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。
日前，惠普成功完成了IT界第一大合并。合并之后，惠普新的员工福利政策和管理办法正在制定之中。而以惠普之道为核心的企业文化理念必将帮助新的惠普履行自己的使命，开创一个全新的发展时代。
