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有这样一则故事--一位执着的大学生想寻找世界上最先进的企业管理办法。他走访了许多著名的大公司，这些公司的管理者大都被他的诚心所打动，把自己的心得和盘托出。
有人说："我管理公司靠的是严格。对公司的产品，我有一套严格的管理流程，我的员工在我的严格管理下，严格遵循公司规则。所以客户对我们的产品很放心。"
有人说："我管理公司靠的是民主。在我手下工作的人，我从来不把他们当作雇员看待，而是让他们有充分的发言权，他们可以有自己独特的想法，甚至可以对我的意见提出异议。所以我们的员工工作得很舒心。"
大学生对他们的真知灼见甚为敬佩，但又觉得不是他想找的那种最先进的管理模式。直到有一天，一家公司的管理者对他说了下面这段话。
"我不是在管理公司。"他的话让大学生吃惊，"确切地说，我是在管理人，我让我们的员工自己体会每天要做的事和要达到的目标，然后，鼓励他们努力去做。"
这则故事出自《1分钟经理人》一书。作者透露了这样一种信息--企业管理的精髓应该超脱产品本身。虽然每个企业可能因公司性质、经营范围的不同而在管理上有所差异，但一家成功的企业必定在人的管理上有独到之处。
"上海日立"便是这样一家企业。
产品体现人品
"质量体现人格，产品反映人品。"这是上海日立电器有限公司总经理沈建芳经常挂在嘴边的一句话。光从字面上看，可能会觉得这句话很空泛，但走近"上海日立"的员工就会发现，他们很少讲"我们的产品质量如何如何好"一类的话，相反，他们经常会讲他们是怎么工作和生活的。
很难想像，"上海日立"作为一家空调压缩机占全球市场份额15的国际级企业，其令人瞩目的成绩是在短短10年间取得的。而这依靠的是"上海日立"从总经理到普通员工平静的心态和务实的作风。
"每个人都说中国制造业在全球异军突起，靠的是相对低廉的劳动力成本。这在一定意义上没错，但这只是针对欧美发达国家劳动力成本高昂而言。"沈建芳认为，在国内企业面前，劳动力成本不再是优势，要想在市场上胜出就只能靠产品、靠质量。而企业产品质量的好坏终究不是机器本身可以造就的。人，才是最关键的因素。
沈建芳说，"上海日立"1993年成立时，用的是日本技术，贴的是日本"日立"品牌。2001年以后，"上海日立"开始有意识地使用自己的品牌"海立"，结果原来的客户--开利、惠而浦、伊莱克斯、飞达仕等也都接受并使用"海立"压缩机。
"客户需要的是产品，看重的是上海日立公司生产的压缩机，信任的是上海日立公司的人。"沈建芳如此总结品牌转型成功的原因。服务人性化
服务是中国制造企业近年来谈的最多的一个话题，对于服务的内涵，各个企业都有自己的认识和做法。"压缩机是一种特殊产品，针对的客户群不是普通消费者，而是空调整机生产商，因此在售后服务上要求我们有区别于大众消费品的差异性。"上海日立技术服务科经理徐志海这样描述压缩机产业的技术服务。
为了让客户更方便地了解新品，"上海日立"尽量把技术服务做到本地化。即根据客户的区域划分，安排相应会当地方言的技术服务人员做技术支持。
业内专家认为，近年来，空调企业之间的竞争越来越激烈，厂家面对的选择也越来越多，这就要求上游配套企业在服务差异化上多做文章。
为了让客户及时得到产品信息，"上海日立"每年定期召开两次技术交流会和新产品推介会，搭建信息交流平台。"我们能从中了解很多最新的技术和掌握压缩机的发展方向，这对我们开发设计新产品很有帮助。"一位"上海日立"的大客户这样说。以客户为导向
在产品质量管理上，"上海日立"独特的"3M、4N、5S"管理模式已享誉业界，其创新性的"质量金字塔"概念更是引人注目。
"3M、4N、5S"管理模式的精髓是将市场上的客户、制造者和供应商的供需关系导入生产的全过程，使员工在同一岗位上扮演3种不同的角色，做到"不接受、不制造、不转交"不合格产品，努力追求"零缺陷"的质量目标。
而"质量金字塔"则突出以顾客为导向，按业务流程，从顾客要求、设计开发、工艺技术到制造加工层层传递、环环相扣，实现对顾客的承诺。
"始终把顾客的完全满意作为我们工作的出发点和归宿点，努力向客户提供超值服务和优质产品，是''上海日立''十多年来的宗旨。"沈建芳说。
调查数据显示，多年来，"上海日立"的客户满意度达到80以上，成为业内声誉极佳的制造企业。
质量管理专家指出，空调压缩机企业在产品质量掌控上的好坏，直接关系到下游空调厂家生产的空调器质量优劣。"上海日立"以严格的产品质量管理营造了良好的客户关系，不仅为自身的发展带来机会，同时也对整个压缩机行业的发展起到促进作用。
