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小家电全球销量第一，中国却“默默无闻”，在清理渠道之后，赛博的产品差异化能否对抗飞利浦、松下的品牌保护伞？赛博的多品牌策略能否赢得中国消费者的芳心？
不出名的烦恼
“你可能是不知道我们，关于小家电你只知道飞利浦、松下这些品牌。”2003年11月11日，在上海万豪虹桥酒店，法国赛博集团一款电熨斗新产品发布会上，其亚太区营销总裁罗培佳先生谈起自己公司在中国的品牌知名度，神情略微有点沮丧。
赛博集团是全球小家电领域的一个巨人，该公司2002年全球小家电产品的销售额达到27亿欧元。全球范围内，每1秒中有6位消费者在同时选择赛博产品，公司旗下包括特福、好运达等品牌在内的蒸汽电熨斗、电水壶、电蒸锅、咖啡壶、食品加工机和电炸锅等产品销量均位居世界第一。
与赛博在中国消费者中的“默默无闻”不相称的是，在中国该公司产品其实卖得并不差。
1996年，赛博通过与国内著名小家电生产企业上海红星合作进入国内市场；2002年，赛博的产品销售收入接近4亿人民币，而市场上的领导者飞利浦在小家电领域的销售额也不过六七亿人民币。“这个数目还包括飞利浦的主打产品电动剃须刀，”赛博集团中国区营销总监汤先生说，“我们并不生产电动剃须刀，我们的‘小家电’，只指尾巴上带根电线的产品。”汤1996年进入赛博集团，此前在柯达、宝利来等公司市场部任职。
“赛博知名度低跟我们是一家只生产小家电产品的公司有很大关系，也跟我们的产品品牌策略不无关联。”汤说。
小家电的“小”，不仅意味着与大家电相比体积上的“小”，还意味着消费者在做购买决策时涉入程度“低”——在商场里很少有消费者，有计划或者完全根据品牌来做购买决定。“消费者这看看，那看看，往往觉得哪个产品看起来比较舒服就将该产品放入购物篮里了。因而很少有公司专门针对小家电产品来做广告，如果你留心，不难发现飞利浦和松下等知名公司也不针对他们的小家电产品如吹风机、熨斗等产品单独投入广告。”汤说。
“但是产品知名度高对销售还是很有帮助的，起码消费者第一时间会对我们的产品有概念，向知道我们牌子的顾客介绍产品，比向不知道我们牌子的顾客，介绍起来容易得多，这部分顾客购买产品的概率也高得多。”在上海太平洋百货担任赛博产品促销员的王小姐说。
飞利浦和松下等品牌知名度之所以高，得益于其大小家电产品线齐全，并实行单一品牌策略。每年这些全线产品公司为他们的品牌砸入数亿元的宣传费用，相当于为旗下各产品建立一个品牌保护伞。“这些公司的小家电产品就算不做广告，消费者也能对他们留下比较深刻的印象。”汤说。
与飞利浦、松下等公司的单一品牌策略不同，赛博实行的是类似宝洁、联合利华的子品牌策略。全球范围内，赛博目前拥有特福、好运达、万能和KRUPS四大品牌，还包括欧洲、南美、北美地区的一些地区品牌。“目前我们仅仅把特福和好运达两个品牌引入到中国，特福品牌主要集中在厨房用品方面，而好运达品牌主要集中在家居和个人护理方面，分产品品牌的目的就是要使消费者对品牌内涵产生更为精准的联想。”汤说。
也正是由于分产品品牌的原因，“赛博”这一集团品牌对赛博来讲显得不甚重要。“很多人都把我们集团名和卖电脑的‘赛博’数码广场搞混。”赛博集团中国区财务总监李先生2000年进入公司时也有类似的困惑。为此他还专门咨询了公司的法律顾问。“我们注册在先，从商标法来说赛博数码广场应该是对我们品牌的侵权，但考虑到告他们对我们也没有什么益处，因为我们在中国市场上并不出售赛博品牌的产品，大家目前彼此相安无事。”李这样谈起这段轶事。
欲扬先抑
不管如何，赛博旗下品牌在中国并不出名已经成为该公司营销的一个隐痛。“这有历史原因，也有我们品牌发展的阶段适应性问题。”汤说。
1996年赛博和红星合资建厂后，中外双方曾经就在中国市场上以赛博旗下品牌还是以红星品牌销售存在争论。“当时中国的小家电市场比较小，合资厂主要还是作为一个生产基地，为赛博集团的全球市场供货，产品主要用于出口，外方对中国市场上品牌的控制也就没有特别在意。”汤回忆道。
这种情况下，合资厂以红星为名的小家电产品在全国呈现漫生滋长的态势。2000年，红星产品全国的经销商几乎遍布每一个省每一个主要城市。当时全国大约有2000多家经销商，而其中至少几百家经销商不向红星缴纳任何利润，红星只要他们卖出产品就行。
没有节制的品牌扩张其结果是每个市场都做了，但每个市场都做不好。2001年，巨额亏损的红星宣布破产，赛博集团接收了合资厂红星的全部股份，并开始以特福、好运达品牌在中国市场上经销自己的产品。接手国内经销权后赛博面临的第一任务，就是重新整顿市场格局和经销商体系。
根据多年的市场经验和调研结果，汤决定目前集中资源主攻北京、上海和广州三大城市，而放弃成都等内陆市场。“北京、上海和广州三个城市就占了小家电市场约60％的市场份额，对我们而言显然具有最大的吸引力。”汤说。
2003年11月11日，赛博宣布在上述三城市投放1500万电视广告的计划，推广新发布的特福熨斗产品。“据我所知，这应该是最近10年来中国市场上第一次投放电熨斗类的电视广告。”赛博集团负责三地电视广告推广的钱佩敏小姐说。该广告内容为一只猫碰倒特福熨斗后，该熨斗一直冲出家门，冲上大街。一方面突出特福熨斗新型珐琅底板超滑的特性，一方面强调了特福产品在都市人群中永往直前的决心。钱认为该广告能对特福产品知名度的提升产生不错的效果。
北京、上海、广州三地之外，赛博也确定天津等其余8个城市为赛博小家电产品销售的第二梯队。“第二梯队的8个城市销售额占了我们整个国内市场销售的20％，在这些城市我们主要依靠店面陈设和店内促销的方式来强化我们的品牌。”
汤说。据介绍，每年赛博投入数百万人民币的费用进行店面陈设和店内促销。
汲取了红星经销商体系铺得过宽的教训，目前赛博严格执行各区域市场独家经销的政策。“只有将经销商和厂商绑在一起，赋予他们更大的权利，也要求他们履行更多的义务，才能将品牌做好。”汤说。
品牌支点
“我们把市场区域和经销商摊子收拢之后，剩下的任务就是发展产品线，把产品作为支点来发展旗下的各个子品牌。”汤介绍。
以好运达电熨斗为例，该品牌系列的熨斗，赛博在中国生产和销售的产品有22种之多，产品种类往往比竞争对手高出了一倍以上。这些熨斗形状有别，功能各异，消费者在眼花缭乱之余增添了许多选择的空间。
“这就是我们的品牌策略，”汤说，“因为从赛博集团的创始人开始，我们就认为小家电不是高科技的产品，只能从功能、外形，甚至时尚方面来吸引消费者选择购买我们的产品。”而这一方面依赖于一些功能和部件的小创新，一方面也依赖于各种小家电模具产品的推陈出新。“产品线下每个产品都需要一个卖点，而不是MeToo（我也是）。”汤说。
“因为我们更专注小家电领域，我们将用产品差异化来对抗其他厂家品牌保护伞策略，同时也通过传播沟通来固化自己的品牌。”汤说。
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