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当经理人的工作量越来越大时，有必要适时授权，培养团队成员的知识和技能，但这并不是把权力下放出去就责任已了，经理人如何达到成功有效的授权，这里提供10项要诀：
1要：不要只问「懂了吗」
交办事情给员工时，主管习惯性都会问「懂了吗？」「我讲的你明白了吗？」等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答「知道」「明白」，他们不想当场被主管看扁。问他「你打算从哪里着手」「你大概打算用什么流程去做」是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。
2要：讲清楚绩效指标与期限
员工必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。
3要：授权后也要闻问
授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予「这儿不错」「那样可能会比较好」之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要「准时」，回馈的动作也可以提醒他注意进度与时间。
4要：为下次授权做检讨
一次的授权结束后，主管应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。主管也可以请他描述自觉在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下次再授权（无论同性质事项或其它事项，都一样）时的参考。
5要：授权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是「授权」，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
6要：先列清单再授权
简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据「不可取代性」以及「重要性」删去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授权事项清单」了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。
7要：授权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此最好在授权时能特别交待「界限」到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。
8要：找对人
每件事都有不同的「对」的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
9要：授了权就该适度放手
许多主管授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得「主管根本不信任我」，而没有真正感觉到「获得授权」。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。
10要：帮他设想可学习项目
就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，要为员工设想「他能透过我的授权，而在过程中学到什么」再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是「帮主管打杂」。
