|
||||
| 云南每年将安排１亿元资金. “不可思议”的绩效管理 |
伊莱克斯：盘点中的绩效增值 启明星辰KPI指标各有侧重 |
广东省基本养老保险关系省. 08年终薪酬盘点:战略规划. |
||
金地（集团）股份有限公司前身为１９８８年成立的深圳市上步区（现福田区）工业村建设服务公司，１９９４年主动请缨成为深圳市第一批现代企业制度改革试点单位，并主动承担起了员工持股制度试验的任务。两年后，金地完成了股份制改造，员工持股制度成功推行，企业建立了科学的决策、经营、管理和监督分配机制，有效实现了民主管理。经济界及证监会人士和专家称这次改革“在全国率先实现了理论和实践的双重突破，为国有企业产权制度的改革作了十分可贵的大胆的探索”。
金地创业九年来，在１９９２年初至１９９７年的时间里，企业总资产由８１１１万元增至６．１亿元、净资产由５７８万元增至３．４亿元、利税由９７万元增至１．１亿元。在这六年间，净资产增长了５８倍，利税增长了１０８倍，公司平均年净资产增长率１１５％、平均年净资产利润率３０％、平均年全员劳动生产值１５８万元。其中与员工持股制度前的１９９５年相比较，实现利润、上缴税收、净资产分别增长了２４５％、３３８％、４８７％。企业也摆脱了国有企业所面临的困境，由一个亏损的单纯的工业村建设服务公司发展成为以房地产为主业，物业管理、商贸服务为两翼，高新技术产业为主导的产业集团，并建立了一支高素质的员工队伍。
在这一成功的背后，金地员工持股成功的奥秘在哪里？对目前正忙于股权激励却难于细化考评的公司有哪些借鉴作用？在这里，曾经先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾青集团（台湾）、金地集团担任企业顾问，现为深圳金地麦肯企业管理顾问有限公司总经理、首席顾问的陈恳先生向记者揭秘：
企业管理中最难解决的是对人的管理，特别是如何真正做到客观、公正地评价每一个员工的工作业绩，这一直是许多企业管理者苦于解决的问题。
金地公司的管理者引入世界先进的管理理论ＩＳ０９０００认证体系，将日常工作细化、分解，巧妙地运用统计学的相关理论和方法，通过对员工业绩由模糊到数字的转换，完成了对员工业绩由定性到定量的测评过程，确保考核真正做到公正、公平、公开。金地公司创造的“员工业绩考评体系”获得了业界的广泛赞誉。
金地的这套考评考绩体系具体操作主要表现在这些方面：
金地的月考核计划
首先，每月之初由各部门制定本部门月度工作计划，计划落实到每个员工，再由主管领导签字和认可后生效。该计划包括：工作事项、月进度目标、完成时间、责任人、实际完成情况及时间，如未完成应在备注栏中注明原因。
其次，在每月月末，部门负责人填写月计划表中“实际完成情况”栏，部门员工按照当月实际完成工作量填写“员工月考绩评分表”，并按得分标准给出自评分。部门负责人再根据实际情况给出考评分。
最后，由公司领导组成了考评小组召开考评会议，各部门负责人在会上陈述当月工作完成情况，由主管领导先进行评定并给出建议分，再由考评小组集体议定最终评分。这就是该部门该月的部门分。员工的月度考评分是基于部门考评分，由其主管及部门经理评出。主管及部门经理的当月分数由部门分比照产生。主管领导的月考评分由其所主管部门的综合分数平均产生。每个员工年度收入的７５％与考评分挂钩。
金地的年度考核
对于员工来说，在年终由员工填写“员工考核表”，并总结一年工作，部门经理和主管领导对其进行综合评价，并将结果通告本人，员工对考核结果如有异议可以向部门经理直至考核小组提出申诉。
对于部门主管以上领导干部，则在年终时由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按照“领导、同级、下属”分别权重２除５的比例加权平均得出总分。
部门月考评分＝主管领导评分×３０％十考评小组组长评分×２０％十考评小组其他成员平均分×５０％
干部年度考核综合分＝月度考绩平均分×５０％十同级、下级及协调部门评议分×３０％十上级评议分×２０％。
在整个考核体系中，全体员工共分四组分别计分排序：普通员工、主管级干部、部门经理、高层领导。每组按考核结果分五个等级，每一等级有比例控制：
获得Ａ等级范围的人将有机会获得晋升，而Ｅ等级的人将被淘汰（或降级）。此外，年终还评选出“先进员工”、“优秀干部”、“先进部门”等个人和集体，给予一定奖励，并在来年组织旅游。这一荣誉将记入员工档案作为未来晋升的依据。
金地员工“足球职业联赛”的升降级制
由上述的考评步骤可见，金地的考评考绩制度包含以下内容：考评考绩的标准是由各部门、子公司的岗位工作指导书、月度工作计划以及年度工作计划这三项指标相结合，从而共同构成了金地考评工作的基础和依据。
一、岗位工作指导书明确了员工日常工作的作业标准、工作责任和工作程序，月度工作计划则详细规定了每项工作每月应达到的进度及质量标准，二者合一构成了考评工作的标准体系。而年度考核又是在这一体系基础上对员工品行、能力等综合素质的总结和认定。这一整套评价标准，实质上是将每个岗位、每项工作充分细化，加以定量。
二、这一评价标准在具体执行过程中演变成由《月度考核办法》、《年度考核办法》、《干部年度民主评议办法》、《试用员工转正考核办法》等几个文件构成的考评规范体系。每个部分各有不同的侧重，如：月度考核重点检查月度工作、目标任务的完成情况为月度浮动工资的分配提供依据。年度考核重点检查员工年度工作完成情况和岗位职责履行情况，对员工的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行鉴定。考评增进了上下级间的沟通，促进员工成长。为调整工作岗位和工资等人事决策提供参考资料，从而决定年终奖的发放标准。干部年度民主评议目的在于加强金地干部队伍建设，对干部进行全面、客观、公正的评价，提高干部个人素质，为“甲Ａ甲Ｂ末位淘汰制”提供具体的事实依据。
三、为保证考评的客观公正，金地集团专门设立了由公司总经理亲自担任组长的考评小组。小组成员包括各部门负责人及员工代表。各部门月考评分是集体议定而非某个人“说了算”。
四、金地考评考绩的原则是全员考评，从总经理到普通员工都参加考评考绩。分四组进行，每组考核的结果分五个等级，每组第一等级的人有机会获得晋升，最后一等的人将被淘汰或降级。晋升的原则是：第一等级的人不一定都晋升，但晋升的人一定在第一等级中。
这些规定都在具体操作中得到兑现。１９９６年度考评后，考评中总分数名列最后两位的中层干部即被降到下一级岗位工作。１９９７年又有三名中层干部被降级使用，另有三名被员工公认为德才兼备的中层干部得到晋升，这样的用人机制使员工获得了极大的激励。
此外这些“升降”变化还反映在具体的工资级别、福利待遇中，不仅工资跟着上浮或下调，就连职级待遇、在公司中认股额度等都将相应调整；升职的人要补足持股款，降职的人退回多出部分的股款，等等。
这样一套完整的员工业绩考评体系保证了企业内部不断改进工作方法、提高工作质量，促进员工进步和公司发展。从而为金地的科学化管理提供了有效的手段和工具。
揭秘金地业绩考评体系
作为金地·麦肯企业顾问公司的首席顾问，陈恳对金地考评考绩体系的特点作了具体分析：
目标考核与过程考核相结合
金地的考评以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。在这一考评体系中，将全年生产经营计划分解为各部室、子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务， 为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，同时通过对每项工作过程的控制，达到了目标与过程管理的结合，而相对应的从决策目标到推进过程，从任务下达到工作完成，实行分阶段定期考核和总体结果的考核，使员工在工作中既有目标，又有动力、压力；既有评价、又有进步。而在年终又根据员工一年来的表现总体认定其个人综合素质，达到业绩、素质双并重，企业经营与培育人才双丰收，真正完成“成就伟业，塑造英才”的使命。 制度化、规范化的
可操作性
考核工作由专门成立的考评小组具体执行，并已形成了成熟的考评考绩办法。标准科学、充分量化的测评分数经过多次测算模拟，形成完整的体系。考核程序清晰，操作性强。整套办法具有完整的体系和坚强的组织保证。考虑到这种不讲人情的“淘汰”降级体系在中国人的观念中一开始还是难以完全接受的，因此必须尽可能做到考评工作的公正、客观、富于人性。为此，金地在年度“甲Ａ甲Ｂ”考评中为确保“考活”而非“考死”，在评分比率设定为５除２，即员工年度考核分由“员工年度考核平均分＋下级同级民主评议得分＋上级评分”构成，这三项评分在最后得分中比例分别为５０％、３０％、２０％，即５除２。这就大大减少了在关系员工切身利益问题可能出现的个人意志的因素，使得这项制度更加具有说服力。
充满人性，亦考亦评
对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，既考核业绩，同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等。
提倡民主，不是一言堂。考评小组成员由全面了解公司整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员，依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门、各业务日进行考核。在考评中互相评议，促进工作的不断提升。
“脸对脸”而不是“背靠背”。尊重，是一种人性的表现。在考核过程中，始终是一种“脸对脸”的坦诚相对，不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞“黑箱操作”。
“降级”并不意味着真的“淘汰”。对在考核中被“降级”的干部并非彻底否定，“一棍子打死”，而是给予多种机会予以再提高。例如将其下降一级使用后，平时还会免费提供各种培训机会，使其再上岗。对于这些被降级的干部，公司领导特别注意观察其工作中的表现，定期与之谈心，肯定成绩，指出不足，帮助他们丢掉包袱、尽快成长。
１９９６年年终考评被降下来的一位中层干部经过１９９７年一年的努力后，不仅工作表现优秀，而且个人能力有很大提高，得到很多锻炼，在１９９７年的年终考评中又重新得到提拔。
看似“残酷”，实则充满人性。一方面，对确无能力的干部降级使用，既指出缺点，又提供机会，对其个人是最好的教育，在个人成长的漫漫长路上是最人性的一举；另一方面，使这些干部离开原来的领导岗位，可以避免公司利益遭受不必要的损失，保全了公司利益，也就是保障了全体股东包括员工的利益。除此之外，这项制度的执行，使其他员工看到了自己在公司内的发展前景，增强了工作的责任心和晋升的信心，更有其人性化的深意。
完善的考评考绩体系使金地建立了有效的激励机制和约束机制。首先从物质分配上看，以前公司的资金福利待遇是政府定指标，完善考评考绩体系后，金地为实行按劳动贡献分配提供了依据，使物质分配在充分体现业绩的原则下，更合理、公平而富于人性。同时，在非物质分配方面，如晋升机会、培训机会、房改、持股额度、各项荣誉等都以考核为事实依据，使员工更充分地看到了自己辛勤工作之后将会得到的价值配给，从而有效地起到了激励作用。
合理有效的激励与压力
合理有效的激励包括给做事的人以充分的权力和成就满足的机会，给有功者提供可观的物质报酬和必要的物质补充；这也是金地的原则。在对员工的聘用上，以前用人权掌握在公司决策层，现在为能充分地发现人才，合理地选拔人才，金地将人才的招聘和使用权赋予部门经理，有效提高了基层部门的工作效率；对贡献突出的员工一是给予提升，让其有更大的舞台去表现；二是按责权相统一的原则为贡献大的人员提供良好的工作环境和条件，提高工资待遇和持股额度；三是表现不好的，职位和待遇都要降下来。这些都有效地激励了员工的积极性。
有激励就有压力，特别是“甲Ａ甲Ｂ升降制”更使金地员工在切实体会到努力工作的甘甜时也同样感受到竞争的压力。全员考评的原则又使每位领导包括公司最高层同样接受员工评议。在年终考评时，公司高层需对员工述职，并由员工对公司高层领导进行信任投票，这一信任分使高层领导实实在在地感受到工作的压力和肩负的责任。
完善的考评考绩体系健全了激励机制和约束机制，“激活”了每个人的潜能，使企业充满生机和活力。
