书中那些人，那些事，在跌宕起伏的故事之中，仿佛跟着谭智走过一场财富传奇。然而，故事的喧嚣过后，《智弈》一书给人更多的却是一种观念的转变，一种思想的革新。
在当前的经济社会之中，经济与社会已经融入一体，每个社会人同时也是经济人，《智弈》一书带给我们一个全新的商业思维，而这种智弈的思维，却并不仅限于商业社会，更可以在生活的每一个场景中得到很好的应用。
从这个角度看，《智弈》源于商业，最终归于社会，带给人们的是一次心灵的冲击，一种处事哲学的转变。
掩卷有感，与众享。
智弈.jpg
《智弈》，读分众CEO谭智的自传体（掩卷有感，与众享）
字体: 小 中 大 | 打印 发表于: 2008-8-11 15:17 作者: 石油 来源: HR369人力资源网
花了几个小时，通读下来，谈一下感受，然后分享几个特别的观点。
书中那些人，那些事，在跌宕起伏的故事之中，仿佛跟着谭智走过一场财富传奇。然而，故事的喧嚣过后，《智弈》一书给人更多的却是一种观念的转变，一种思想的革新。
在当前的经济社会之中，经济与社会已经融入一体，每个社会人同时也是经济人，《智弈》一书带给我们一个全新的商业思维，而这种智弈的思维，却并不仅限于商业社会，更可以在生活的每一个场景中得到很好的应用。
从这个角度看，《智弈》源于商业，最终归于社会，带给人们的是一次心灵的冲击，一种处事哲学的转变。
掩卷有感，与众享。
书中那些人，那些事，在跌宕起伏的故事之中，仿佛跟着谭智走过一场财富传奇。然而，故事的喧嚣过后，《智弈》一书给人更多的却是一种观念的转变，一种思想的革新。
在当前的经济社会之中，经济与社会已经融入一体，每个社会人同时也是经济人，《智弈》一书带给我们一个全新的商业思维，而这种智弈的思维，却并不仅限于商业社会，更可以在生活的每一个场景中得到很好的应用。
从这个角度看，《智弈》源于商业，最终归于社会，带给人们的是一次心灵的冲击，一种处事哲学的转变。
掩卷有感，与众享。
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石油 (2008-8-11 15:18:03)
初识老谭，是在2005年3月的上海，一个阳光明媚的中午，迎来了老谭的到访。其实很早就听说过老谭，从UT斯达康、微软曾经叱咤风云的高管到8848的CEO，在我的印象中，老谭是属于带着闪亮光环的“海归”，明显有别于我们这些“草根”出身的创业者。
当老谭出现在我办公室里时，与想象中相去甚远，既无国际化的时尚外观也无互联网化的前卫气息，质朴的穿着和务实的谈话使我们迅速接近。当十二点半我们俩在一个极为普通的餐厅里共进午餐时，老谭说：“我计划将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，并将这家公司整合上市。”作为业内资深人士，我听后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务。谁都知道，这十几家公司各自为阵，每个公司创业者的出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化，要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司，谈何容易。我当时盘算：这是即使当时手中有着数千万美元、上市在即的分众也不敢想象的事情，怎么可能被老谭这样一个人做到？在一笑之间，我依旧不想扫了老谭的兴致，待到结束时，我说：“这似乎是一件很困难的事，如果你做得成，分众十分愿意和你展开合作。”
这句话其实是一句客套话，几个月之后我就去了美国路演，并于2007年7月13日带领分众登陆纳斯达克。回来还不到一个月，老谭就来上海和我见面，这次他带给我一个意外的消息，他说他用了几个月时间已如愿以偿地把市场上原来都只赚几百万人民币的电梯海报公司收购并整合成一家了，由于市场占有率超过90%，所以场地租金的上升态势被抑制了，而价格战也已熄火了，把握着定价权的新框架媒介，明年将有千万级美元的利润。
在我惊讶之余，老谭又迅速地将三个选择放在我的面前：
(1) 独立上市；
(2) 卖给分众；
(3) 与当时分众的最大竞争对手聚众整合。
在那一瞬间，我知道我别无选择，老谭超速度的整合已牢牢地把握了主动权。接下来就是一连串的谈判，最终刚刚上市3个月的分众，在10月份宣布出价1.83亿美元收购框架媒介(以下简称框架)，而老谭选择了80%的换股而非现金，换股价24美元。当老谭及其股东最后一次出售手中持有的股权时，价格已比当初的24美元足足高了五倍，也就是说老谭用5000万人民币发起的整合最终在资本市场兑现了5亿美元。
这就是老谭的传奇之处。
IDG的董事长麦戈文说：“媒体的利润来自于想象力。”而老谭的框架一役恰好是想象力的最佳体现。论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众传媒(以下简称分众)明显高于老谭个人，但为何框架这件神奇的事，最终不是分众而是由老谭个人来完成呢？这是我2005年末问自己最多的一个问题。
历史就是历史，历史不能重来。没有想象力就没有超额的利润率，这就是老谭的智慧，用整合重构竞争格局，在一个细分市场里创造了一个资本神话。当然，时至今日老谭又以超强的执行力带领新框架创下年赢利3亿多人民币的辉煌战绩，成为分众板块上第二大的利润贡献源，而老谭入主分众集团担任总裁以后，更以超强的管理能力带领分众创下了年收入40亿元的骄人战绩，市值超过70亿美元，从纳斯达克的5500只股票中脱颖而出，成功入选纳斯达克100强成份股指数。
我常说：“分众的智慧一半来自我，另一半则来自老谭。”正是由于老谭在细分领域的新框架整合，对我的思维构成了强烈冲击，随后才有了分众对聚众、分众对玺诚、分众对好耶为代表的互联网广告板块，以及以分众对凯威点告为代表的手机广告板块的收购，每一块整合就像是对老谭框架模式的一次翻版，于是才有了今天分众作为中国最大的数字化媒体，横跨数字户外、互联网广告、手机广告三大版图，并在每个领域都保持着遥遥领先的格局。在每一次重大收购之际，老谭的支持与肯定往往是我下定决心的重要动力。
老谭不是广告人出身，却是我在广告界最尊重、最推崇的人。一个人的名字往往预示了这个人的特征与命运，老谭的名字天生与智慧相连，所以他不仅用智慧改变了自己的命运，也改变了许多人的命运，这其中包括我、包括今天的分众……
Tea (2008-8-11 17:26:00)
零点 (2008-8-11 20:17:48)
石油 (2008-8-15 11:18:47)
胥英杰
本书所叙述的框架媒介的故事发生在2005年。
那一年的10月，上市仅3个月的分众传媒宣布收购框架媒介，从此拉开分众整合户外及新媒体广告市场的大幕。按照通常的惯例，媒体统统把镜头对准了“胜利者”分众，对框架则大多一带而过。与大多数人一样，当时我们对框架的这起合并案也没给予太多的关注。
我们整个创作队成员中，我因为与谭智曾经同在微软中国工作的缘故与之相熟。2007年初，通过我的推荐，AAMA亚杰商会“摇篮计划”正式邀请时任分众传媒总裁和框架媒介董事长的谭智出任摇篮计划2007年度导师，为年轻创业家进行培训与指导。AAMA亚杰商会“摇篮计划”是一个具有“公益”特征的项目。“摇篮计划”每年寻找10位商界领袖一对一地培养20位富有潜力的创业企业家。通过AAMA和“摇篮计划”，谭智与时任AAMA执委会副秘书长及“摇篮计划”负责人之一的彭志强相识。
2007年的4月14日，在AAMA亚杰商会“摇篮计划”第一期和第二期创业家集中培训上，谭智亲自讲述了他的“11个月，从3000万到40亿”的框架案例，在场的几十位创业家们反响热烈，远远超出了组织者的想象。此前对于框架案例的了解都是支离破碎或者道听途说，这次全面系统地听到谭智介绍后，我们眼前都为之一亮。我们并非为其商业上的“一夜暴富”所触动，恰恰相反，我们发现，框架案例亮丽的财富外表使得很多人都忽视了它的深刻内涵与深厚底蕴。
分众对于框架的收购不仅是中外企业界少有的获得巨大成功的并购案例。在这起收购案发生前，框架历时仅8个月之久的行业整合行动已经为这起并购的发生奠定了决定性基础。正是由于框架的整合风暴，才有了分众上市前后迅速形成的分众、聚众和框架“三国鼎立”之势。而以谭智和江南春为代表的企业家和投资家们在纷繁复杂的竞争环境里所表现出的远见卓识、战略气魄以及超强的领导力，也是这起并购案以多方共赢的结局收场的核心因素之一。今天看来，没有分众对于框架的收购，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤。而分众与框架奇迹般的并购，终结了“三国演义”的历史重演的可能性，也直接促成了分众在几个月后对于第一大竞争对手聚众的合并。由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长。据悉，分众传媒已经超过了上海文广，仅排在“中央电视台”之后，而分众从零开始，也不过运营了五年。分众急速成长的历程中，框架合并案无疑是关键性的战略突破。
石油 (2008-8-15 11:19:09)
中国商业历史不应该忘记框架案例，这一场没有输家的经典博弈。
框架案例曾经被清华大学经管学院、哈佛大学商学院采用并撰写为企业案例，还在众多国内外知名商学院中被反复解读、分析和研究，已经被很多商学院师生奉为经典。但“好东西应与更多人分享”，框架案例值得在整个中国企业界、投资界以及所有立志成就事业的人士中更为广泛的传播。正如鼎辉投资合伙人王功权所言：框架案例的价值已经超越了项目本身，它不仅是一个成功的创富故事，还蕴含着丰富的商业人文的内涵，如创新精神、企业家精神等。
框架合并案的神速和完美几乎是不可复制的，但是框架案例中透出的精髓理念和价值观却是众多企业家与投资家能够借鉴学习的财富。抹去框架案例的外在浮华，我们可以清晰地看到框架案例中的内涵与底蕴：创业的精神、联合的理念、领导力、卓越管理者的成长历程，等等。只有这些才可以也应该被借鉴与传承，才值得传播与记忆。我们应该把框架的深刻内涵更深入、更多维、更立体地挖掘出来，并详实地记录下来，这是当今中国的企业界、投资界与经理人所非常需要的商业智慧。
石油 (2008-8-15 11:19:35)
框架案例讲术的是——框架在短短10个月内收购8家公司又被分众并购的传奇案例，贯穿始终的“联合胜于竞争”的思维主线对于塑造中国企业家与经理人的价值观颇具现实意义。以小见大，“联合”的商业观念不仅在一个企业的微观层面极为重要，放在中国产业界腾飞与发展的大背景之下，亦值得大书特书。中国经济发展到今天，在资源消耗上已几近尽头，低成本的优势也将不复存在。所谓创新发展，需要脱离以耗费资源和牺牲效率为代价的恶性竞争，延聘全球优秀人才、采用或创新先进的技术、推广有附加价值的品牌，等等。这一切，都需要“联合”理念的引导，从而消除偏见，融合智慧，取得更大的成功。
清华大学经管学院副院长廖理教授说：“我们如果仅仅从一本商业读物的角度看待《智弈》，那么就远远低估了这本书的意义。”“框架传奇从行业大局看，是新出现的一种行业整合动向，从实业企业看，是一种新的竞争战略，而对于众多金融投资企业来说，也是国内一种新的商业模式。这本书最大的价值在于，它详细描述了框架开创了国内企业并购行为的新模式，是类似行为在国内市场的启蒙者”。
“创业精神+创新能力+联合理念”，这是框架案例给予中国企业界以及企业界人士重要的财富。
衷心希望本书给您带来收获和启迪。
石油 (2008-8-20 13:27:31)
2005年7月13日，美国东部时间8点30分，北京时间20点30分。分众传媒创始人、32岁的财富新贵江南春，站在纽约纳斯达克证券交易所门前，仰望着那个早已为国人熟识的巨大的电子屏。再过一个小时，这位来自中国上海的年轻人即将受邀敲响纳斯达克的开市钟声。这是纳斯达克送给那些“最尊贵的”、“新上市企业领导人”的另一份厚礼。
也就在这一天，分众传媒股票(Nasdaq：FMCN)在纳斯达克正式挂牌交易，开盘价为18.75美元，较发行价17美元高出了1.75美元。收盘价为20.20美元，当日涨幅接近19%。分众传媒此次IPO共发售1010万股美国存托凭证(ADS)，融资总额达1.717亿美元。
“分众上市之后，大把的银子怎么花？”当国内媒体以此为题纷纷进行揣摩探究时，却不知江南春早已有了更长远的战略谋划，正是这个大胆的战略谋划开启了分众传媒的新篇章。分众传媒的股价也一路飙升，成为中国仅次于中央电视台的第二大传媒集团。
8点30分，他拨响了一个打往中国北京的国际长途电话：
“是老谭吗？我是江南春。”
“你好！祝贺你啊，上市成功啦！”
“谢谢，还不错。老谭，你那边的事情进行得怎样了？”
“已经搞完了。”电话那边传来老谭沉静而稳重的回答。
“真的？那我们看看能不能深度合作？”江南春的声音里透着兴奋，似乎和那个老谭约定的合作比即将到来的敲钟仪式更令他期待。
老谭，何许人？
这个被江南春称为老谭的人就是原UT斯达康公司中国区高级副总裁、原微软(中国)公司副总经理、原8848(即珠穆朗玛电子商务有限公司)CEO、现分众传媒CEO兼框架传媒董事长谭智。早在2000年，江南春还只是“永怡传播”的老板时，江南春就代理过谭智所领导的8848公司的广告业务。当时双方虽未谋面，但是牵手的缘分似乎已经注定。
石油 (2008-8-20 13:27:42)
现在，中国商业楼宇视频媒体的首创者分众传媒董事长江南春和中国公寓电梯平面媒体市场上的领导者框架传媒公司董事长谭智，两个年龄相差十几岁，却同为新媒体行业的领军人物，在这样一个特殊时刻的电话交谈，预示着一个什么样的商业故事的发生呢？它将为中国的户外广告市场带来一场怎样的变局？
江南春第一次出手
江南春和谭智的那个电话后的第3个月，日历翻到2005年10月16日这一页。这一天，全国各主要财经媒体、新闻网站，以及众多国际媒体同时发布了这样一条新闻：
“中国最大的户外广告网络运营商分众传媒今天宣布，将以3960万美元现金以及价值5540万美元的普通股(每股分众传媒美国存托凭证价值24.56美元，相当于10股普通股)，收购框架传媒Framedia公司的全部股份。此外，如果Framedia公司2006年的业绩达到一定的标准，分众传媒还将再支付价值8800万美元的普通股。按照上述条款，这一交易涉及的总金额最高可达1.83亿美元，预计将于2005年底完成。
框架传媒是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一。该公司在高档住宅区的电梯和公共空间安装配置框架，并出售框架空间给广告客户。2005年框架传媒发起全国电梯平面媒体市场的整合运动，成功整合了原框架传媒、朗媒传播等9家电梯平面媒体公司，并与其他30多个主要城市形成策略联盟，媒体网络遍布全国，这使框架拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，为国内外300余家知名品牌提供高质量的媒体投放服务。”
石油 (2008-8-20 13:27:58)
根据哈佛商学院案例中心的一份资料介绍，这起收购案具有如下几个特点。
第一，操作时间短
2005年1月，谭智携汉能投资、IDGVC及部分私人投资者进入框架传媒，并担任董事长兼总裁，开始借助资本的力量进行行业整合。从2005年2月份开始，至同年9月份，8个月之内框架传媒一举并购了全国所有8家主要的竞争对手，从而使新的框架传媒在电梯平面媒体市场上占据了90%以上的市场份额。同年10月，框架传媒以1.83亿美元的价格整体出售给分众传媒。框架传媒从开始行业整合到整体出售只用了短短8个月的时间，创下了中国企业界收购整合速度的一个惊人纪录。
第二，收购金额高，且资本的增值速度快
这起收购案是分众传媒于2005年7月13日在纳斯达克上市以来在国内的第一次大手笔收购，而且时间仅仅在分众传媒IPO 3个月后。采用现金加股权的收购方式，这起收购的协议金额高达1.83亿美元。
随着分众传媒的股价在纳斯达克的一再攀升，一年后当这起收购案履约时，其实际金额已经高达6.5亿美元。而框架传媒也从2005年初的3200万元人民币估值(经独立第三方财务顾问公司评估)，到同年10月份一跃以超过15亿元人民币的价值出售，创造了一个资本迅速整合并急速膨胀的奇迹。
第三，该事件从根本上改变了户外广告媒体的产业竞争格局
在这起收购案发生之前，户外电视媒体的产业代表是分众传媒及聚众传媒，二者在商业楼宇内的竞争十分惨烈，这两家企业几乎平分了户外电视媒体的整个市场。而框架传媒是电梯平面媒体唯一的领跑者，也同时位列电梯广告市场的第三名。
随着分众传媒率先在纳斯达克上市，进而闪电收购框架传媒这一战略性举措，对聚众传媒的发展走势产生了极大的影响，最终导致分众传媒在2006年1月以3.25亿美元成功整合聚众传媒。正是分众传媒对框架传媒这起收购案，使胜利的天平迅速倒向了分众传媒，从股东到管理层都普遍认同这起联合的价值。这对后来分众收购聚众产生了根本性的影响，同时也触发了分众随后更大、更广泛的行业并购与整合的举措。
第四，收购方及被收购方对该次收购的结果都非常满意
这起收购完成之后，分众传媒的股价在纳斯达克一路飙升，截止到2006年5月6日，分众传媒的股价已经从收购时的20多美元，一举超越了60美元。到2006年年底，当这起收购案的相关各方已经可以开始行权退出时，分众股价已达到每股80美元。被收购方框架传媒，由于2006年全年的业绩出色，实际成交价格随着分众股价的上涨已远远超过了当时宣布的1.83亿美元。框架传媒的投资方、原股东(包括被框架收购的8家公司的股东)和员工无一例外地对该起收购非常满意。
从分众传媒的角度出发，仅仅以3960万美元现金及部分股票的代价获得了中国电梯平面媒体将近90%的市场份额，其公司市值也随着股价上扬而翻了近4倍—— 2006年子公司框架传媒为分众传媒贡献了20%以上的利润，成为刺激分众股价一路上扬的关键因素之一。分众传媒对于框架传媒的收购获得了资本市场和投资者的高度认可，其公司股东也对这次收购非常满意。