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改革开放以来，中国大地上涌现出大量的优秀民营企业，它们的发展思路、发展模式以及内部的经营管理，都值得我们去学习、借鉴。复星和联想，就是其中杰出的代表。一个优秀企业的掘起，必然有一个优秀的领导人和一支优秀的团队，必然有一套领先的内部管理体系。他山之石，可以攻玉。最近因为工作需要，在研究一些优秀企业的发展历程及在人力资源方面的管理理念与做法，从中能够得到一些启发。
一 复星集团
1、复星的组织发展历程
2007年7月16日电复星国际上市，首日开盘报10.98港元，高出招股价19%。董事长、实际控制人郭广昌持有复星国际共计29亿股，市值超过318亿港元，成为内地第三富。
（1）起步阶段：创立阶段1992-1994
1992年郭广昌与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。从成立市场咨询公司开始，获得市场上第一个“百万元”，开始发展。
1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。开始生产乙肝诊断试剂，靠乙肝诊断试剂获得第二桶金。之后进入房地产销售，初期为当时民营房地产集团-大华房地产集团代理销售，开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。
（2）发展阶段：1994-1998年
1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生活医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配置和“1＋1>2”的共同发展。
（3）快速发展阶段：1998-2003年
1998年复星实业（主要从事生物医药行业）上交所IPO，成为上海第一家成功上市的民营企业。之后，公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张；进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等；
（4）证券化及整合阶段2004-2007
2004年实现复地集团成功上市；
2007年实现招金矿业的成功上市；
2005年底完成红筹重组，2007年7月实现复星国际在香港成功上市。
自2003年至2007年，连续四年排名中国民营企业纳税榜单第一；2007年民营企业500强排名第四。
2、复星的人力资源管理经验
从95年几个复旦毕业生几万元起家，到如今作为中国最大的综合类民营企业集团之一，领域涉及钢铁、房地产、医药、零售、金融服务及战略投资，复星只用了12年的时间。一个平均年龄38岁左右的团队，是如何实现在短时间内积聚巨额财富的神话的呢？
分析复星的发展可以发现，其前期创业成功具有一定的偶然因素，但随着战略定位的明晰，经营管理的完善，其做大做强成为必然，复星如今的发展并不是像人们简单认为的那样是资本魔方的作用，背后的秘密其实是人才战略。在人力资源方面，以下做事经验或理念值得我们借鉴，现将其亮点部分归整如下：
启示一：把引进人才当作引进老师
郭广昌在复星提出了一套自己的用人哲学——把引进人才当作引进“老师”，他认为企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。
郭广昌强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。如此一来，对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
启示二：团队组建优先于项目运作
企业高层的核心任务是什么？不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的主要任务是选人，而不是做事。他们认为企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。在他们看来，好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。
那么，什么样的团队是复星需要的呢？汪群斌总结了这样几个标准：首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。
启示三：重要决策专业化
由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。而且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决策的效果和效率。
在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。
在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是4：3，有4人投反对票，原因可能有以下几点：1.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；2.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；3.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。
启示四：人才的选择重视是否有激情及是否认同企业
既然要找就要找专家，怎样才能吸引各方专家光顾，并流连忘返呢？复星集团副董事长梁信军称“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”
对于以复旦师生为主的元老们稍微好办，但是随着复星事业的高速扩张，要引进大量知名的企业家空降兵进来怎么办？很多企业家在引进空降兵和职业经理人的时候都有顾忌，主要不是怀疑他们的智慧和能力，而是担心他们缺乏对企业的激情和感情，因为激情和感情是需要时间来培养的。为了找到合适的人选，复星在找人的时候，首选就是要找那种充满激情的人，并且宁愿长时间与对方耐心沟通，沟通工作做足了，对方对复星有了充分的了解和认同以后再进来，否则即使暂时割爱也不惜。
启示五：组织设计预留人才发展空间
“空降兵”还会带来很多其他问题：一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。复星的经验是在组织架构上，预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”所以，复星在建设组织架构时，充分考虑到了既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡的问题，以给企业急剧扩张准备空间。事实上，很多知名空降兵的进来也为复星带来了相当可观的发展空间。
启示六：引进高级人才实行薪酬“一人一议”
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
启示七： 以国际化的人才充实兼并企业，并实行股权激励
与空降兵不同，由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励呢？一旦这个问题解决不好，很容易导致收购或整合困难，甚至由于他们的阻挠而失败。
复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。复星集团为进入钢材行业，以控股的形式进入南钢后，原来的专业管理团队继续存在，只是充实了更多国际化的团队进去，让公司变得更专业，在财务管理等各方面让它变得更优秀，并提供各方面的资源支持。复星在人才的运用上破除“老死不相往来”，不用南钢人的观念，而是全方位的来考察南钢的人才结构，从全世界的角度来吸引最合适的人才。
对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。
“复星医学”的股份就是这样安排的。该公司原本为“上海复瑞房地产开发经营公司”，后转向做诊断试剂，于2002年11月进行增资，“复星实业”增资8075万元，占95%股份，“广信科技”和自然人朱耀毅各出资200万元和300万元，分别占2%和3%的股权，将“复星医学”的注册资本增至1亿元。这里，自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理。而“复星长征”，原本由“复星实业”直接持有75%的股权。为了将作为总经理的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致，“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”，由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权，这样他也就间接持有“复星长征”的股权。
此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
启示八： 最好的监督方式是信息对称
有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。 对此，郭广昌认为“一定要解决信息不对称的问题。如果我要投资一家企业，最好的监督不是要我太太进去，最好的监督是信息对称，是他的情况我都了解了。比如，复星实业的财务系统，下面投资的任何一家企业的老总，报销任何东西，在我们的账上随时都可以看到。而实现信息对称最好的方式是提供服务。我对他进行财务、法律等全方位服务的过程中，实际上就是不断完善信息对称的过程。”
启示九： 透明化的授权机制
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做的好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。
复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事。在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
启示十： 发挥出资人代表的监控与服务职能
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表（专职监事）并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。
复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
启示十一： 存量人才作为资产管理，吸引人才作为投资行为
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。
复星把引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。因此人才养护就对留住人才显得非常重要。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度
启示十二：重视人才培养及关键岗位梯队建设
为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
启示十三：人力资源部门发挥人才经营“策划师”功能
在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。
复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。
近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。
启示十四：建立有效的考核评价机制
为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3～4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。
另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。
二 联想集团
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”），1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，包括联想集团、神州数码、融科智地、联想投资、弘毅投资五大业务单元的非相关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
截止2007年，联想连续十年排名民营企业500强榜首。
1、联想集团的组织模式
（1）联想集团
联想集团是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第三。
（2）神州数码
神州数码致力于为中国客户提供第一流的电子商务基础建设产品、解决方案和服务，业务范围涵盖供应链管理服务、增值服务和IT服务等多个领域。神州数码在IT产品分销领域拥有超过二十年的深厚经验，从1997年至今已连续8年稳居中国IT分销行业第一。神州数码与全球知名IT厂商及中国6000余家代理商携手合作，以最全面的产品和方案满足客户需求。作为国内最大的IT服务提供商，神州数码与金融、政府、电信、制造等行业客户建立紧密合作关系，业务范围涵盖IT规划咨询、软件开发及实施、系统集成、系统运营维护、IT外包、软件外包及自有品牌商用设备产品等。
（3）融科智地
在房地产领域，联想控股以融科智地为主体，一方面投资、开发和持有质量上乘、设计精湛并能长期增值的优质物业，通过专业经营和服务获得长期回报，其中，融科资讯中心受到客户青睐并形成强大品牌效应。另一方面，大力发展住宅开发业务，目前在北京、武汉、重庆、长沙等城市已陆续推出代表楼盘。同时，公司也在积极探索房地产金融业务，进一步奠定做强、做长、做大的实力基础。（4）联想投资
联想投资是联想控股旗下专事风险投资业务的子公司，于2001年4月成立。总部在北京，2003年设立上海办事处。目前管理的基金规模接近三亿美元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的具有高成长潜力的中小创业企业。联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。大IT领域重点投资互联网应用与服务、无线应用与服务、外包、数字媒体、芯片设计及关键元器件。以领投和联合领投为主。首次单笔投资规模为200-1000万美元。已成功退出的项目有卓越（被亚马逊收购）、中讯（香港主板上市，股票代码299）等。作为积极主动的投资者，联想投资通过帮助被投企业提高运作和管理等能力使其实现并保持高速、持续的发展，从而打造成功企业并获得投资收益。
（5）弘毅投资
弘毅投资是联想控股旗下专事并购投资管理的子公司，主要投资于成熟行业的成型企业。弘毅投资通过提供多方位的增值服务，进行产业整合，帮助被投企业建立在该行业中的领先地位，从而获取投资回报，最终实现投资者、企业和社会多方共赢。公司目前直接管理和运作的资金超过10亿人民币，投资者除联想控股以外，还包括美国高盛公司、新加坡淡马锡公司和香港新鸿基公司等国际知名金融财团和产业集团。
2、联想的人力资源管理经验
联想集团，是中国民营企业发展的传奇力作。24年间，联想发展的跨度之大令人吃惊。24年发展的历程，不仅只是资本运作的奥妙，更是企业人才战略与企业凝聚力的内在张力使然。人才的加盟与强有力的企业凝聚力，才是企业不败的根本。联想集团的人力资源管理，有诸多可供借鉴的成功经验。研究联想集团，启示如下：
启示一：招聘重视个人品质与岗位能力素质要求
联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。这是联想发展至今的核心理念。据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。每个员工进入“联想”都要经过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任不同，“联想”还要考查新员工是否有较强的归属感和责任心。
在招聘中，“对于不同的岗位联想会有不同的要求”，比如招聘销售人员，招聘过程中会重视他（她）的换位思考能力，而招聘人力资源管理人员，则要重视其与人沟通能力。同时也会重视应聘人员的个人能力、个人素质和英语水平。
启示二：实行“以岗定薪”的薪酬制度，以岗位价值为主，同时兼顾绩效与能力
在联想，报酬共分工资、奖金、福利三种主要形式，联想员工的奖金是员工总收入的重要组成部分。
首先，联想员工的工资是按“岗位定薪”。比如一个博士去做前台接待，也只是按前台的工资，如一个初中毕业生去做副总经理，他就是副总经理的工资。“我们是以岗位为主，也兼顾绩效和能力”，好的绩效和高水平的能力也能促进员工收入水平的提升。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
启示三：建立业绩导向的绩效管理机制，通过考核实现奖优罚劣
联想对员工的考核是一个科学和规范的流程，它主要有以下4步：
设定目标。目标是可衡量的，有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
过程辅导。周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题也会对此采取不同形式的辅导。
绩效面谈。考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。
考核结果的应用。考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。
启示四：重视员工培训，提高员工技能
善于学习者才能进步，不仅整个企业要不断学习，每个个人更应不断学习。李经理说，培训只是我们给员工提供的舞台，而“自己才是学习的主人”。
联想对员工的培训主要有以下几种：
新员工入职培训。我们会教给新员工公司对新员工有哪些要求、如何成为一名合格的联想人、联想的文化和历史是什么、如何进行团队沟通合作等等。
通用技能培训。比如联想会教会员工如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
专业技能培训。不同专业序列，如生产、物流、HR、销售等会有不同的专业能力培训。比如，针对销售人员，有销售技巧培训。针对服务人员，有服务技能培训等等。
管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
启示五：强调人才的二次开发，实现由“蜡烛”到“蓄电池”的人才观转变
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
启示六：重视科学的人力资源管理机制的建设
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
启示七：在赛马中识别好马，重视授权与培养
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有34.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
1.要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2.要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3.要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。
启示八：善于学习先进的人力资源管理经验
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
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